众所周知，工程项目目标的成功实现，团结高效的项目管理组织是重要保障。而对项目管理组织这一由合同为纽带缔结而成的、特殊的组织形式而言，项目管理模式的选择决定着项目组织中项目各参与方间的管理协调关系。所以建立高效的项目管理组织首要任务就是为工程项目选择适宜的项目管理模式以减少风险.不同的项目管理模式潜藏着不同的风险，要避免和减少风险，业主就必须了解和掌握风险的来源、性质和发生规律。对国际通用项目管理模式的特点、选择依据和选择风险进行研究，为工程项目选择风险集合最小的项目管理模式，是避免和减弱项目管理模式带来风险的有效方法。
一、如何做好项目管理层次的工程管理是实现工程项目目标的关键，本文也只限于项目管理层次上的管理模式选择依据和风险的讨论。项目管理组织是由不同利益集团所组成的，他们之间存在利益冲突，对一方的风险对另一方来讲可能正是其利益所在。从而本文也仅讨论不同项目管理模式中业主所面临的主要风险。
2主要工程项目管理模式
2.1传统工程项目管理模式
传统模式又称设计一招标一建造方式。采用这种方法是，业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同。建筑师/工程师负责提供项的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争型招标将工程项目施工的任务交给报价低且最具资质的承包商。在施工阶段设计人员承担管理和监督的任务，同时也是业主和承包商沟通的桥梁。
2.2建筑工程管理模式
建筑工程管理模式，就是从工程项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM经理参与到工程项目实施过程中，为业主和专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。建筑工程管理模式的关键在于CM经理的出现，打破了传统模式中业主和工程师以及承包商之间的固定关系。出现了独立的项目管理层。建筑工程管理模式有多种不同的形式，业主可根据工程项目具体情况选用。主要的形式有两种:代理型建筑工程管理模式和风险型建筑工程管理模式。CM方式中，CM经理与业主签订服务合同，为业主提供建筑工程管理服务。CM方式实质上是CM模式与传统模式的结合。采用这种方式CM经理不但为业主提供建筑工程管理服务同时也担任总承包商的角色。
2.3设计一建造模式
设计一建造模式是一种简练的工程项目管理模式，在工程项目原则确定以后，业主只需选定唯一的实体负责项目的设计和施工。交钥匙(turn key)模式就是具有特定涵义的设计一建造模式。业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
2.4设计一管理模式
设计一一管理模式(Design一Management)是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计一一管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。设计一一管理模式的实现可以有两种形式:一是业主与设计一一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目的实施进行管理;另一种是业主只与设计一一管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。
2.5管理承包模式
管理承包模式，即业主与管理承包(Management Contracting)商签订管理承包合同，管理承包商对工程进行计划管理、协调和控制，为业主提供工程管理服务。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。业主与管理承包商签订管理承包合同，管理承包商将全部工程分包给各分包商，由各分包商来完成工程项目，管理承包商与各分包商签订分包合同。管理承包商的任务代表业主管理工程项目，而不是建造工程项目。
2.6现代项目管理模式
现代项目管理模式作为一种新的工程项目运作模式，大致有三个层次:
(1)项目的所有者，所有者一般由分为两个层次，战略管理层和项目管理层(业主)。投资者和其委托的项目管理主持人(业主)就是项目的所有者。
(2)项目管理者，项目管理者通常是一个由项目经理(Project Management )领导的项目经理部。项目管理者由业主选定，为他提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作。他的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引人指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
(3)具体项目任务的承担者，即项目操作层。包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等，他们构成项目的实施层。此模式中业主与项目经理签订管理服务合同，同时业主分别与承包商签订建造合同。项目经理与各承包商间没有合同关系，是管理协调关系。随着项目管理的社会化、专业化和职业化，现代项目管理模式将越来越广泛地被工程项目组织采用。
3工程项目管理模式的选择依据及选择风险
3.1工程项目管理模式选择的三要素
一个工程项目最终会根据所选择的项目管理模式来建立自己的项目管理组织。项目管理组织的主要任务是保证项目目标的实现。项目管理组织富有成效，受很多因素影响，但首要的条件是建立它的适宜的，富有成效的模式。所以工程项目管理模式的选择至关重要。一般来讲，项目管理模式选择的主要依据是：业主的项目实施战略、项目的分标方式和项目各参与方间的联系纽带一一合同条件。虽然合同类型的选择并不是管理模式的决定性依据，但合同类型的选择最终会影响到项目参与各方的切身利益，很多协调风险因此而产生，所以本文把合同类型的选择作为项目管理模式选择的三要素之一。将深入分析讨论对这三个要素做不同选择时，它们各自所对应的风险子集，三个风险一子集的有机组合就是所选择项目管理模式的风险集合。
3.2业主的项目实施战略及其选择风险分析
业主的项目实施战略包括如何实施该项日，业主如何管理该项目，控制到什么程度，哪些工作由企业组织内部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成。业主的项目实施战略由业主管理水平，具有的管理力量，管理风格等决定的。一般来说有三种战略:
(1)业主全权管理。业主成立项目经理部以业主的身份进行项目的整个管理工作，业主直接管理承包商、供应商和设计单位;
(2)混合管理。业主委派业主代表同承包商或设计单位或风险CM经理共同工作；
(3)全权委托管理。业主将管理权利作全部委托给管理承包单位或CM经理或监理单位或项目经理由他们直接管理工程并与承包商接触，业主主要负责项目宏观控制和高层决策，
3.3项目的分标方式及其选择风险分析
项目的分标方式:即对项目结构分解得到的项目活动进行分类、打包和发包。分标方式主要受业主能力、承包商能力、工程实际情况和工程实施环境的影响。
主要的分标方式
(1)分阶段分专业工程平行承包，即业主将工程施工任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责，各承包商间没有合同关系;
(2)介于平行分包和全包之间的分标方式，即将工程任务委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商、管理总承包等，也就是说业主的分标所选择的是几个总承包的组合;
(3)全包(设计一施工一供应一管理总承包)也称为一揽子承包或交钥匙工程承包方式。由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、施工以及管理上作。承包商向业主承担全部工程责任。
3.4合同条件的选择及其风险分析
工程项目管理组织是一种由合同缔结而成的特殊组织。业主对不同合同条件和方式选择会为项目带来不同的风险。文章中讨论的合同类型的选择，仅指以付款方式划分的合同类型的选择，合同的内容视为不可选择。以付款方式划分合同的类型包括:总价合同、单价合同、成本加酬金合同等。总价合同是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包商据此完成项目的全部工作的合同类型，这种合同能够使业主在评标时易于确定报价最低的承包商。单价合同是指承包商在投标时，按招标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型。成本加酬金合同是由业主向承包商支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某种方式支付酬金的合同类型。
二、 常见工程项目管理模式的对比分析
对于常见的几种项目管理模式——传统的项目模式，设计和施工总承包及其它总承包管理模式，CM模式及PMC模式等从以下两方面进行对比分析。
1、 业主介入施工活动的程度不同
（1）传统的项目模式中,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工作量大。这是平行承发包模式的弱点,限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。
（2）设计和施工总承包及其它总承包管理模式中，对建设项目业主而言，有利于建设项目的系统管理和综合控制，可大大减轻业主的管理负担，降低建设项目风险，也符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
（3）CM模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。
(4)PMC模式中，业主聘请管理承包商PMC(projectManagementContraetor)作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。
2、 设计人员参与工程管理的程度不同
(1)平行承发包管理模式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。
(2)总承包模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离。
(3)CM模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。
(4)PMC模式中，一般PMC不参与项目的设计阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)。设计人员在PMC组织和安排下，完成基础设计任务，并交由PMC审查。详细设计由PMC选定的总承包商来完成。
三、结论
建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程项目管理水平的要求越来越高。国内大城市正在借鉴国外先进的经验，某些大项目也采用了先进的管理模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响。因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究，建立健全工程项目管理模式。